Какую сложность хотела решить компания:

• Команда не проявляет инициативу
• Новые идеи практически не появляются
• Руководитель перегружен и принимает большинство решений
• Вся ответственность сосредоточена на нескольких сотрудниках

Что показала диагностическая сессия:
Руководство считало, что проблема в недостаточной мотивации команды.
На диагностике мы углубились в контекст и предположили почему на самом деле команда могла потерять мотивацию.

• сотрудники не чувствовали себя в безопасности, чтобы предлагать идеи
• любые новые предложения быстро критиковались и затухали
• руководитель неосознанно перехватывал инициативу
• команда привыкла ждать готовых решений вместо того, чтобы создавать их самостоятельно

Что мы рекомендовали:
Командную программу, направленную не на накачивание мотивацией, а на изменение коммуникации внутри команды.

• перераспределение ответственности
• развитие безопасной среды для инициативы
• усиление роли «невидимых» участников
• снижение зависимости команды от руководителя

Метод

• Командный коучинг
• Индивидуальный коучинг для руководителя

Как проходила работа?

1 неделя
Команда была разрозненной. Инициатива и ответственность постоянно переходили от одного участника к другому, а большинство сотрудников занимали наблюдательную позицию и практически не включались в обсуждение. Все ключевые решения ожидались от руководителя.

2 неделя
2 участника, которые раньше не воспринимались как лидеры, одновременно представили собственные проекты и вступили в здоровую конкуренцию за внимание коллег. Команда выбрала наиболее приоритетную идею и впервые включилась в её совместную доработку. В обсуждение активно вошли сотрудники, которые на первой встрече практически не проявлялись. Все участники начали открыто делиться своей экспертной позицией и поддерживать идеи друг друга.

3 неделя
Команда начала открыто обсуждать вопросы, которые раньше предпочитала замалчивать.
По итогам встречи команда разработала единый план действий по реализации задачи, поставленной руководством, распределила зоны ответственности и взяла его в работу.

Результат

• Инициативность сотрудников выросла в 2 раза
• Сотрудники начали предлагать идеи
• В работу включились все члены команды
• Команда стала брать на себя ответственность
• По итогам программы был разработан и принят к реализации совместный план действий по решению стратегической задачи компании.

Хотите понять, что мешает вашей команде?
Начните с диагностической сессии.
Мы определим реальные причины происходящего, покажем скрытые точки напряжения и предложим индивидуальный план изменений.

Какую сложность хотела решить компания

• Масштабировать бизнес и выстроить устойчивый рост

Что показала диагностическая сессия
Основная сложность была не в стратегии роста, а в несогласованности управленческих позиций и внутренних опор у фаундеров.

• Роли фаундеров пересекались и частично дублировали друг друга
• Нет договоренности как 2 направления бизнеса сосуществуют внутри компании
• У обоих собственников присутствует внутренняя неуверенность в своей роли в бизнесе
• У одного из фаундеров было выраженное снижение включенности в операционную работу

Что мы рекомендовали
По итогам диагностики была предложена психодинамическая работа в 3 этапа:

1. Индивидуальный психодинамический бизнес-коучинг с каждым из фаундеров (8 сессий)
2. Фасилитационные сессии для согласования управленческих решений (2 стречи)
3. Пересборка ролей внутри компании

Метод

• Индивидуальный психодинамический бизнес-коучинг
• Фасилитация
• Стратсессия

Как проходила работа?

Индивидуальный психодинамический коучинг (8 сессий)
Каждый из фаундеров прошёл глубокую индивидуальную работу, направленную на:

• прояснение собственной управленческой роли
• решение внутреннего конфликта между желанием самореализации и потребностями бизнеса
• снижением усталости и выгорания от операционной роли
• страхом ошибиться в управленческих решениях

Фасилитационные сессии (3 встречи)
Далее мы перешли к совместной работе:

• выравнивали разные ожидания от развития бизнеса
• снижали пересечение ролей и управленческих функций
• переводили разногласия в формат договоренностей

Итоговая сессия: пересборка управленческой модели
На финальном этапе была собрана новая управленческая структура:

• зафиксировали и приоретизировали разделение направлений внутри бизнеса
• определили зоны ответственности каждого фаундера
• закрепили логику принятия решений
• убрали дублирующие управленческие функции

Результат

• Ускорился процесс принятия решений
• Появилась согласованная стратегия работы с клиентами
• Каждый занял свое направление внутри бизнеса и начал его развитие
• Снизилось выгорание у одного из фаундеров и восстановилось включение в работу

Какую сложность хотел решить клиент:
Директор по маркетингу обратился с запросом на выход из операционной перегрузки и переход к более стратегической роли.

На старте были заметны несколько сложностей:

• был сильно вовлечён в ежедневную операционную работу;
• команда ожидала от него постоянных решений и согласований;
• задачи откладывались из-за потока текущих вопросов;
• у руководителя было ощущение, что без его контроля качество работы снизится.

Что показала диагностическая сессия

• руководителю было сложно отпускать задачи без ощущения потери качества;
• команда привыкла обращаться за подтверждением даже по тем вопросам, которые могла решать самостоятельно;
• часть ответственности была формально передана, но психологически оставалась у руководителя;
• стратегия существовала в виде отдельных идей, но не была собрана в целостную систему;
• руководителю важно было не просто написать стратегию, а уверенно защитить её перед бизнесом.

Что мы рекомендовали:
Мы предложили индивидуальное сопровождение руководителя с фокусом на управленческую роль, делегирование и стратегическое мышление.

Основные задачи работы:

• отделить стратегические задачи от операционных;
• определить, какие решения команда может принимать без руководителя;
• сформировать новый контур ответственности внутри команды;
• помочь руководителю перейти из роли «контролирующего исполнителя» в роль лидера направления;
• собрать стратегию маркетинга на 2025 год и подготовить её к защите.

Метод

• Индивидуальный бизнес-коучинг
• Работа с делегированием
• Стратегическая сессия

Как проходила работа?

Этап 1. Диагностика управленческой перегрузки
Этап 2. Пересборка делегирования
Этап 3. Разработка стратегии на 2025 год
Этап 4. Подготовка к защите и реализации

Результат

• Руководитель успешно делегировал значимую часть операционных задач команде.
• Команда начала брать больше самостоятельности в принятии решений.
• У руководителя освободился ресурс на стратегические задачи.
• Была разработана стратегия маркетинга на 2025 год.
• Руководитель успешно защитил стратегию перед бизнесом.
• Стратегия была не только утверждена, но и реализована в работе команды.
• В управленческой роли появилось больше устойчивости, уверенности и зрелости.

Какую сложность хотела решить компания
Руководитель отдела продаж обратился с запросом на запуск новой механики привлечения клиентов.

На старте ситуация выглядела так:

• новые продажи не появлялись;
• команда работала преимущественно с привычными каналами;
• руководитель понимал необходимость изменений, но не мог устойчиво запустить новую механику;
• у команды было много сомнений в том, сработает ли новый подход.

Главная задача — перейти от обсуждений к конкретным действиям и получить первые сделки.

Что показала диагностическая сессия:

• команда сомневалась в эффективности нового подхода;
• первые действия откладывались из-за страха отказов и неудачных контактов;
• не хватало ясного плана: кого привлекаем, как выходим, что предлагаем, как фиксируем результат;
• руководителю нужно было не только придумать механику, но и удержать команду в её регулярном применении.

Что мы рекомендовали:
Мы предложили сопровождение руководителя и команды в запуске новой механики продаж.

• сформулировать понятную гипотезу привлечения клиентов;
• разложить её на конкретные действия;
• поддержать руководителя в управлении сопротивлением команды;
• запустить регулярный цикл тестирования и корректировки.

Метод

• Индивидуальный бизнес-коучинг руководителя
• Фасилитация командного обсуждения

Как проходила работа?

Этап 1. Прояснение гипотезы
Мы помогли руководителю сформулировать новую механику привлечения клиентов.

Этап 2. Работа с внутренним сопротивлением
Дальше мы разобрали, что мешает руководителю и команде начать действовать.
Появлялись сомнения: «А если не ответят?», «А если это не сработает?», «А если мы потратим время впустую?».
Мы перевели эти страхи в управляемые риски и договорились о тестовом формате, где задача команды — не сразу доказать успех, а собрать реальные данные.

Этап 3. Запуск первых действий

• Команда начала применять новую механику привлечения клиентов.
• Первые контакты дали материал для корректировки: какие формулировки работают лучше, какие клиенты откликаются быстрее, где предложение нужно усилить.
• Руководитель перестал ждать идеального плана и начал управлять процессом через короткие циклы действий и анализа.

Этап 4. Закрепление результата

• После первых откликов команда усилила рабочие элементы механики и отказалась от тех шагов, которые не давали результата.
• Новая логика привлечения стала не разовой активностью, а частью регулярной работы отдела продаж.

Результат

• Команда перешла от 0 новых продаж к первым 2 сделкам.
• Была запущена новая механика привлечения клиентов.
• Руководитель получил управляемый инструмент для тестирования гипотез.
• Команда стала быстрее переходить от обсуждений к действиям.
• Снизился страх первых контактов и отказов.
• Появилась понятная логика дальнейшего масштабирования продаж.

Какую сложность хотел решить клиент
Клиент находился в переходе из экспертной продуктовой роли в управленческую.

• было сложно перестать мыслить только как сильный эксперт;
• появлялся страх не соответствовать новой управленческой роли;
• часть задач хотелось продолжать делать самостоятельно;
• возникали сомнения в праве влиять на других людей и принимать более крупные решения;
• не хватало ясности, как именно занимать позицию руководителя направления.

Что показала диагностическая сессия
Диагностика показала, что сложность была не в компетенциях:

• клиенту было привычнее доказывать ценность через личную эффективность;
• управленческая роль вызывала страх большей видимости и оценки;
• было сложно делегировать задачи, которые раньше казались частью собственной экспертности;
• не хватало внутреннего разрешения занимать более высокую позицию;
• клиенту нужно было научиться влиять не через выполнение задач, а через решения, приоритеты и коммуникацию.

Что мы рекомендовали

• укрепить управленческую идентичность;
• отделить экспертные задачи от задач руководителя направления;
• проработать страх ошибки и оценки;
• сформировать собственный стиль лидерства;
• подготовить клиента к новым коммуникациям с командой и стейкхолдерами

Метод

• Индивидуальный бизнес-коучинг
• Работа с управленческой ролью
• Подготовка к сложным коммуникациям
• Разбор реальных рабочих ситуаций

Как проходила работа?
Этап 1. Прояснение новой роли
Этап 2. Работа со страхом видимости и оценки
Этап 3. Делегирование и управленческое влияние
Этап 4. Закрепление роли руководителя направления

Результат

• Клиент перешёл из роли менеджера продукта в роль руководителя направления.
• Появилась ясность в новой управленческой позиции.
• Снизилась тревога, связанная с оценкой и ожиданиями.
• Клиент начал увереннее делегировать и принимать решения.
• Усилилось стратегическое видение развития направления.
• Появилась большая устойчивость в коммуникации с командой и стейкхолдерами.