Какую сложность хотела решить компания
Что показала диагностическая сессия
Основная сложность была не в стратегии роста, а в несогласованности управленческих позиций и внутренних опор у фаундеров.
Что мы рекомендовали
По итогам диагностики была предложена психодинамическая работа в 3 этапа:
Метод
- Масштабировать бизнес и выстроить устойчивый рост
Что показала диагностическая сессия
Основная сложность была не в стратегии роста, а в несогласованности управленческих позиций и внутренних опор у фаундеров.
- Роли фаундеров пересекались и частично дублировали друг друга
- Нет договоренности как 2 направления бизнеса сосуществуют внутри компании
- У обоих собственников присутствует внутренняя неуверенность в своей роли в бизнесе
- У одного из фаундеров было выраженное снижение включенности в операционную работу
Что мы рекомендовали
По итогам диагностики была предложена психодинамическая работа в 3 этапа:
- Индивидуальный психодинамический бизнес-коучинг с каждым из фаундеров (8 сессий)
- Фасилитационные сессии для согласования управленческих решений (2 стречи)
- Пересборка ролей внутри компании
Метод
- Индивидуальный психодинамический бизнес-коучинг
- Фасилитация
- Стратсессия
Как проходила работа?
Индивидуальный психодинамический коучинг (8 сессий)
Каждый из фаундеров прошёл глубокую индивидуальную работу, направленную на:
Фасилитационные сессии (3 встречи)
Далее мы перешли к совместной работе:
Итоговая сессия: пересборка управленческой модели
На финальном этапе была собрана новая управленческая структура:
Результат
Индивидуальный психодинамический коучинг (8 сессий)
Каждый из фаундеров прошёл глубокую индивидуальную работу, направленную на:
- прояснение собственной управленческой роли
- решение внутреннего конфликта между желанием самореализации и потребностями бизнеса
- снижением усталости и выгорания от операционной роли
- страхом ошибиться в управленческих решениях
Фасилитационные сессии (3 встречи)
Далее мы перешли к совместной работе:
- выравнивали разные ожидания от развития бизнеса
- снижали пересечение ролей и управленческих функций
- переводили разногласия в формат договоренностей
Итоговая сессия: пересборка управленческой модели
На финальном этапе была собрана новая управленческая структура:
- зафиксировали и приоретизировали разделение направлений внутри бизнеса
- определили зоны ответственности каждого фаундера
- закрепили логику принятия решений
- убрали дублирующие управленческие функции
Результат
- Ускорился процесс принятия решений
- Появилась согласованная стратегия работы с клиентами
- Каждый занял свое направление внутри бизнеса и начал его развитие
- Снизилось выгорание у одного из фаундеров и восстановилось включение в работу
Если в вашем бизнесе сейчас похожая ситуация, начните с бесплатной диагностической сессии